“Waarom gaat ze nou niet op kop rijden!? En waarom grijpt zij niet in, zij is toch de natuurlijke leider van deze groep?” Gefrustreerd stond ik langs de kant. Het was in mijn eerste jaar als schaatscoach. En ik kreeg weer eens een inzicht, ditmaal over samenwerken en de prestaties van teams. Een inzicht dat vandaag de dag weer overal van pas komt, zo ook bij De IJzersterkste.
Een groep individuen laten samenwerken en presteren — ik dacht dat het niet zo ingewikkeld was. Geef ze wat handvatten en richtlijnen mee, en wacht tot de natuurlijke leider opstaat en de lijnen verder uitzet. Ik bedoel, een leider heb je toch altijd? Die vanzelf opstaat en de groep vooruit stuwt? Die de koers bepaalt en het team het kompas voorhoudt? Dat deed ik tenslotte zelf ook altijd. Ik was de aanjager, die fanatiekeling met een onverminderde drive om het maximale uit mezelf en anderen te halen. Nee dus, die leider staat niet altijd automatisch op.
Wat krijg je dan? Een stuurloos team. Wat doe je dan?
Ze zelf het kompas voorhouden? Ze zelf bij de hand nemen en alles voordoen? Is wel je instinctieve reactie, maar niet wat je wil. Je wilt dat je team zoveel mogelijk zelfsturend is. Zodanig dat ze bij jouw afwezigheid gewoon presteren. Je wil jezelf zoveel mogelijk overbodig maken.
Maar hoe doe je dat? Hoe word je faciliterend, in plaats van dat je je op micro-niveau met allerlei zaken bemoeit? Verantwoordelijkheid geven. Wat in het zakelijk leven vaak ‘ownership’ of ‘accountability’ wordt genoemd. Want soms heb je nou eenmaal een team waar de leider niet direct op staat. Dus wijs je hem of haar aan. Een kunstmatige ingreep, die even nodig is om leiderschap te ‘kickstarten’.
Er is namelijk altijd een persoon waar natuurlijk leiderschap in zit. Alleen weet diegene dat niet altijd van zichzelf. Dus je schudt die persoon even wakker. Het simpelweg omdoen van de aanvoerdersband doet al wonderen. Ik heb die transformatie vaak van dichtbij mogen zien. Ik deed het als schaatscoach bij team Continu eens met een meid met veel potentie.
De training voor haar ‘aanvoerderschap’ was ze een vrij onzichtbare schakel in het geheel, de training erna gaf ze aanwijzingen en sprak ze teamleden aan op verantwoordelijkheden. Maar let op. Tegen iemand zeggen dat hij of zij de leider is en dan een 180 graden draai in gedrag en prestaties verwachten — dat is er niet bij. Sterker nog, zo’n verantwoordelijkheid brengt spanning met zich mee. De spreekwoordelijke druk op de schouders.
Wat absoluut cruciaal is: begeleiding en steun van jou. Hier een aantal tips om jouw leider krachtig en effectief te maken.
Hun succes, jouw falen
Het succes is het succes van het team en de leider. Hun falen is jouw falen. Als eindverantwoordelijke is het jouw taak om mensen in hun kracht te zetten. Om je team en leider zelfvertrouwen te geven. Dus wordt er goed gepresteerd, dan is dat te danken aan de inspanningen van het team. Geef hun lof voor de prestaties. Zij hebben het geflikt, niet jij.
En dat is moeilijk, je ego aan de kant zetten. Want ook jij krijgt graag erkenning voor een goede prestatie. Maar voor een coach is dat niet interessant. Jij moet anderen laten floreren, niet jezelf. Gaat er iets verkeerd? Kijk dan naar jezelf. Jij hebt gefaald om de juiste handvatten en richting te geven. Spreek dit ook uit. “Sorry jongens, ik heb jullie niet in de juiste positie gebracht om succes te boeken.” Ga voor de groep staan.
En natuurlijk hebben het team en de leider een aandeel. Natuurlijk hebben zij zaken laten liggen. Benoem dit ook duidelijk. Maar uiteindelijk is het jouw verantwoordelijkheid. Een sterke coach sluit hiermee af. En je zult zien, dan dwing je respect af.
Fouten zijn onvermijdelijk. En dat is maar goed ook
Laat de leider weten dat hij of zij fouten gaat maken. En dat dat oké is. Sterker nog — leg uit dat fouten cruciaal zijn om te leren. Vertel dat de groep de fouten respecteert zolang hij of zij er verantwoordelijkheid voor neemt. Je kwetsbaar opstellen is de sleutel. “Mea culpa.”
Deel de fouten die jij hebt gemaakt, zodat je leider ze niet maakt. Laat de leider leren van jouw fouten. Jij die al een tijdje als leider onderweg bent, heeft het gros van de fouten al gemaakt. Dus geef je protege de kans om van die fouten te leren. Deel je ervaringen en leerpunten. Schets duidelijke scenario’s en zet uiteen welke opties hij of zij heeft. Neem de leider mee in de consequenties van die opties. Oefen desnoods met een rollenspel.
De 4G’s
Soms ziet de leider niet wat de gevolgen zijn van bepaalde acties. Eerlijke, directe feedback is dan cruciaal. Iemand moet echt worden geconfronteerd worden met zijn of haar gedrag om het te veranderen. Dat is dan ook jouw taak: die spiegel voorhouden. Vind je feedback geven moeilijk? Gebruik het model van de 4 G’s: gezien, gevolg, gevoel, gewenst:
“Ik zie dat je sommige (rustigere) teamleden niet de kans en ruimte geeft om hun zegje te doen. Ik heb vernomen dat zij hierdoor het gevoel krijgen minder serieus te worden genomen, en dat zij denken dat hun inbreng niet van waarde is. Het gevolg is dat teamleden zich niet of minder uitspreken, waardoor we een minder betrokken team hebben en we belangrijke informatie mislopen voor het verbeteren van onze processen. Gewenst is dat er een veilige en open setting wordt gecreëerd waarin iedereen de vrijheid en ruimte ervaart om zijn of haar zegje te doen.”
Blijf respectvol
Eerlijke feedback is essentieel voor verbetering. Maar een veilig gevoel bij die feedback, dat is minstens zo essentieel. Dus ben direct, maar wel met respect. Hard op de inhoud, zacht op de mens.
Geef nooit — maar dan ook nooit — een waardeoordeel over iemand als persoon. Een gevoel van veiligheid en vertrouwen is de sleutel tot groei. Brengt ons bij mijn laatste tip.
De wijze sensei
Laat de leider weten dat je er altijd voor hem of haar zult zijn. De leider is het gezicht van de groep, jij bent de vertrouwenspersoon op de achtergrond. Zorg dat de leider jou ziet als een mentor. De wijze sensei die te allen tijde beschikbaar is voor begeleiding en advies. Vertrouwen en onvoorwaardelijke steun zijn cruciaal in tijden van spanning, nieuwigheid en onzekerheid. Zorg dat het overduidelijk is dat jij altijd klaar staat, en creëer een veilige en vertrouwde verstandhouding waarin elke vraag gesteld kan worden.
Zo wat tips om de leider van een groep optimaal in stelling te brengen voor het verbeteren van de teamprestaties. Zodat jij er zelf niet middenin hoeft te staan. Want de best presterende teams zijn autonome teams. Beslissingsbevoegdheid is de sleutel tot zelfvertrouwen en succes. Creëer deze dynamiek, en jij bent de coach die teams laat floreren. En credits hoef je niet te claimen, die krijg je uiteindelijk vanzelf. Jij bent tenslotte eindverantwoordelijk.
